Засоби подолання кризового стану компанії: антикризове управління
Антикризове управління - це система, що має комплексний характер і спрямована на усунення або запобігання несприятливих явищ в бізнесі. Для подолання кризи розробляється спеціальна програма, що має стратегічний напрям і дозволяє усунути існуючі труднощі, спираючись в основному на власні ресурси.
«Krisis» (грец.) Означає поворотний пункт, результат або рішення. Криза в компанії (економічний і фінансовий) характеризується незадовільним значенням багатьох показників (коефіцієнтів) - рентабельності, платоспроможності, фінансової стійкості, оборотності і т.д.
Антикризове управління компанією вимагає від менеджерів прийняття нетрадиційних заходів.
Грамотне використання доступних засобів і правильно сплановані дії дозволять подолати спад і відновити зростання фінансових показників. Найбільш наочними і універсальними з них залишаються рівень рентабельності і розмір валового прибутку.
Основна ознака кризового становища компанії - негативний фінансовий результат. Він характеризується валовим збитком, стрімким зменшенням розміру прибутку по етапах, зниженням рівня рентабельності.
При цьому слід врахувати, що мається на увазі реальна (управлінська) прибуток. Податкові або бухгалтерські збитки необовязково свідчать про скрутному фінансовому становищі. Формальні збитки можуть навіть виступати як додаткове джерело доходів, одержуваних за рахунок економії на податках.
Аналіз причин кризових явищ
В першу чергу антикризове управління передбачає економічний аналіз і прогнозування. За результатами аналізу розробляються антикризові програми та інвестиційні проекти для виведення компанії з ситуації, що склалася, нейтралізації або мінімізації його наслідків. Для визначення причин кризових явищ проводяться різні види аналізу.
Історичний аналіз. Щоб знайти причину кризи компанії, починати слід з дослідження динаміки зміни за періодами найбільш значущих показників. За допомогою такого аналізу можна визначити той момент, коли негативні явища тільки почали себе проявляти. Після виявлення переломною точки в стабільній фінансовій діяльності компанії необхідно зясувати, що незвичайного сталося на цьому етапі.
Структурний аналіз. Фінансовий валовий показник компанії складається з фінансових результатів від усіх видів діяльності, різних товарних груп і підрозділів (центрів рентабельності). Щоб звузити область пошуку негативних явищ, слід зясувати, які саме структурні елементи виявилися під негативним впливом.
Кризовий стан компанії може бути викликано наступними причинами:
- зміна умов ринку;
- зловживання з боку персоналу і менеджерів;
- тиск конкурентів;
- введення нових законів, положень, нормативних актів;
- зміна політичної ситуації;
- стихійні лиха і т.д.
Незалежно від характеру конкретних видимих причин погіршення фінансового стану підприємства першопричиною будь-якої кризової ситуації є дії або бездіяльність керівництва (менеджменту) підприємства. Початкова причина фінансових втрат завжди субєктивна. Навіть якщо компанія зазнала збитків у результаті стихійного лиха, відповідальність лежить в першу чергу на те, хто вчасно не оформив відповідний страховий поліс. Але помилки менеджерів практично неминучі, тому аналіз причин кризових явищ проводиться для пошуку таких помилок.
Кому доручити управління?
Антикризове управління здійснюється створеної аналітичною групою, учасники якої повинні підпорядковуватися безпосередньо власникам компанії. Для створення такої групи залучаються незалежні бізнес-консультанти, аудитори та інші профільні фахівці. При цьому посадові особи та фахівці підприємства, чия діяльність і буде аналізуватися, повинні всіляко сприяти роботі задіяних експертів. Аудиторам необхідно забезпечити максимально сприятливі умови і надавати всю інформацію для роботи. Тому аналітична група повинна мати досить широкі повноваження і особливий статус, затверджений рішенням засновників або наказом керівника.
Антикризове управління має свою специфіку, яка в умовах фінансової нестабільності полягає в використанні підходів і методів, що відрізняються від керівництва в нормальних умовах.
Прийняті заходи не повинні грунтуватися тільки на заходах, які проводяться при нормальному функціонуванні компанії, в їх числі:
- підвищення продуктивності праці;
- пошук нових ринків вкладення капіталу;
- скорочення витрат;
- підвищення якості менеджменту і самої продукції;
- розширення асортиментних ліній;
- вдосконалення маркетингової політики;
- розширення активів компанії і т.д.
Ці завдання повинні вирішуватися постійно в звичайному робочому режимі. Кризова ситуація вимагає від менеджерів використання незвичайних і нетрадиційних, а часом і неприйнятних при стабільному стані компанії методів. Набір і склад таких засобів визначається конкретними причинами і помилками, які викликали фінансові труднощі компанії. Але антикризове управління відрізняється підвищеним ризиком проведених операцій, які неприпустимі в звичайних умовах.
Універсальні засоби подолання кризи
У звязку з тим, що на аналіз і усунення основних недоліків в роботі компанії знадобляться значні витрати часу, антикризові заходи повинні прийматися ще до визначення конкретних помилок і винних. Існують універсальні методи, дієві при різному розвитку кризових ситуацій.
Ручне керування. Відсутність очікуваних фінансових результатів від діяльності компанії часто повязано з недоліками у внутрішньому контролі та недієвості мотиваційних важелів управління структурними підрозділами і персоналом в цілому. Щоб запобігти подальшому витоку матеріальних і фінансових ресурсів, слід максимально централізувати антикризове управління. Це необхідно для ефективного здійснення рішень, що впливають на рух матеріальних активів і повязаних з переміщенням персоналу: внутрішньої ротацією кадрів, звільненням і прийомом на роботу. У період кризи потрібно ределегірованіе повноважень, що означає максимальну концентрацію влади в компанії в руках власників або уповноважених ними представників.
Метод шокової терапії. При дефіциті бюджету компанії або структурного підрозділу перше, що вирішує зробити керівник, - це урізати витрати. Доцільно не зменшувати витратну частину, а збільшувати доходи, але друге зробити важче, ніж перше. Фінансові плани більшості компаній є гнучкі бюджети, в яких передбачається залежність рівня доходів від рівня витрат в процентному співвідношенні.
У звязку з цим зниження витрат частіше відбувається в рівній пропорції по всіх статтях. Антикризове управління витратами з таким підходом є помилковим, так як витрати різних категорій неравнозначно впливають на розмір доходу компанії. В умовах кризової ситуації доцільно скорочувати певні витрати і збільшувати інші, що дозволяють отримувати швидкий прибуток.
Швидкість отримання такого доходу буде прямо пропорційна величині ризику, з ним повязаного. У звязку з цим важливо зробити правильну ставку. Досить часто і обґрунтовано така ставка робиться на витрати, повязані з маркетингом:
- агресивна реклама;
- перехід на інші ринки збуту;
- нетрадиційні методи продажів і т.д.
Нерідкі випадки, коли антикризове управління приносило успіх компанії при збільшенні, а не скорочення витрат з оплати праці.
Зміна орієнтації на показники
Серед причин фінансових невдач компаній досить поширений невірний вибір головних критеріїв ефективної діяльності. Наприклад, деякі підприємства орієнтуються на завоювання і монополізацію ринку, інші на зростання обсягу виробництва і валовий дохід.
Ці категорії є важливими складовими розвитку, але не повинні вважатися основними. Як раніше було зазначено, найбільшу увагу слід приділяти двома основними показниками діяльності компанії - рівню рентабельності капіталу і розміром грошового прибутку.
Ці показники визначаються виходячи з руху грошових ресурсів підприємства. Так, наприклад, найбільш обєктивно рівень рентабельності визначається у вигляді відношення окремого виду прибутку до всіх витрат. Реальна прибуток оцінюється як різниця між негативними і позитивними грошовими потоками. Саме тому антикризове управління ґрунтується на критеріях ефективності та оптимальності, які визначаються по відношенню до всіх господарських операцій.
У діяльності кожної компанії існують величини, що вимагають мінімізації або максимізації. До таких критеріїв розвитку відносяться:
- обсяг виробництва і витрат;
- прибуток і рентабельність;
- частка ринку;
- терміни оборотності і багато інших.
Велика частина цих і схожих з ними показників неминуче між собою вступають в протиріччя. Наприклад, на одному з етапів збільшення обсягу виробництва може викликати зниження рівня рентабельності. Зниження витрат може супроводжуватися погіршенням якості продукції. Антикризові заходи передбачають при розробці планів розвитку і їх коригування виробляти вибір певного критерію оптимальності. Його максимізація або мінімізація повинні залежати від динаміки зміни всіх інших показників.
